PERSEPSI PERUBAHAN ORGANISASI

Defenisi Perubahan  (change)

Perubahan sebagaimana dikatakan banyak kalangan adalah sesuatu yang kekal. Perubahan juga menjadi bagian penting dalam manajemen. Perubahan juga menjadi indikator keberhasilan dan kemampuan seorang pemimpin dalam memprediksi dan menjadikannya sebagai peluang. Tujuan utama perubahan adalah untuk meningkatkan organisasi dan membuatnya lebih efektif, meskipun meningkatkan efektivitas organisasi bukanlah hal yang mudah. Efektivitas organisasi menjelaskan mengenai kelancaran departemen dan operasi organisasi seperti ketiadaan konflik, turnover, dan absenteeisme. Organisasi yang efektif menentukan kemampuan untuk memuaskan kebutuhan dan harapan stakeholder.

Jenis Perubahan

Andersen dan Andersen (2001) mengatakan bahwa terdapat tiga tipe perubahan dalam organisasi, yaitu perubahan developent, perubahan transisi, dan perubahan transformasi. Masing-masing membutuhkan strategi yang berbeda. Perubahan developmental biasanya adalah respon terhadap perubahan lingkungan/pasar yang relatif kecil. Derajat pemicu perubahan development biasanya rendah dibandingkan tipe perubahan lainnya. Perubahan transisi lebih kompleks dibandingkan perubahan development. Perubahan ini dibutuhkan sebagai respon yang lebih signifikan terhadap perubahan lingkungan atau pasar. Perubahan sederhana what is, perubahan transisi menggantikan what is dengan sesuatu yang berbeda seluruhnya. Perubahan transisi dimulai dari pengakuan pimpinan bahwa masalah yang ada tidak dapat diselesaikan atau peluang tidak dapat dikejar, sehingga sesuatu pada operasi organisasi saat ini perlu diubah atau diciptakan pelayanan yang lebih baik. Derajat kebutuhan pada manusia dan komponen budaya adalah kunci yang membedakan perubahan transisi dan transformasi. Pada perubahan transformasional, issu manusia dan budaya merupakan kunci penggerak. Pada perubahan transisi, issu manusia dan budaya seringkali ada tetapi tidak dominan. Perubahan developmen dan transisi sangat dikenal dan mudah dikendalikan. Tipe perubahan yang ketiga adalah transformasi yang membutuhkan keterampilan kepemimpinan.

Dimensi Perubahan

Franckeiss dan Paul Victor (2002: 36) mengemukakan 5 dimensi perubahan, yaitu: direct, describe, define, deliver, develop.

a. Direct, dimensi ini memastikan bahwa keseluruhan arah dan tujuan usaha diperkirakan melalui cara yang tepat. Dimensi ini menjadi pondasi bagi keempat dimensi yang lain. Direct berkaitan dengan visi, misi dan nilai-nilai bisnis. Semua itu tidak akan tercapai jika perilaku tidak didefinisikan dengan jelas melalui langkah-langkah dan tahap pertama dari model ini adalah definisi yang digambarkan dalam filosofi, nilai, dan tujuan organisasi.

b. Describe, dimensi ini menerjemahkan visi dan arahan ke dalam strategi operasional, yang merupakan bagian dari perencanaan. Terdapat empat prinsip strategis yang diusulkan dan penting untuk mencapai hasil yang konstan dan pendekatan yang konsisten, yaitu:

1) Resourcing strategy, difokuskan pada desain dan struktur bisnis, cara dan proses melalui karyawan yang direkrut dan deploymen sebagai strategi retensi, praktek dan filosofi training and development, serta suksesi yang dikelola.

2) Performance management strategy, yang terdiri dari semua aktivitas dan proses stratejik dan tujuan operasi bisnis melalui organisasi. Dengan strategi ini tim dan individu memahami tugas mereka. Melalui formulasi bisnis, komunikasi, dan penyebaran target operasi merupakan elemen pondasi stategi ini sebagai implementasi kerangka kompetensi dan sistem penilaian kinerja organisasi/perusahaan.

3) Reward strategy, merupakan hal yang sangat vital dan konsisten dengan kebutuhan manusia tetapi sering diabaikan. Komponen strategi ini meliputi struktur gaji, komposisi, penyebaran manfaat dan skema bonus

4) Communication strategy, termasuk di dalam komponen ini adalah komunikasi internal dan eksternal untuk menjamin bahwa terdapat kecocokan antara kedua belah pihak

c. Define, dimensi ini terdiri dari proses-proses bisnis, kebijakan dan prosedur yang menjamin strategi bisnis yang diimplementasikan dalam pencapain tujuan. Tanpa kejelasan dokumentasi proses bisnis orang akan mengacuhkan dan melakukan apa yang mereka pikir baik.

d. Deliver, strategi bisnis secara operasional didefinisikan melalui tiga dimensi yaitu komunikasi, kepemimpinanan dan manajemen merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi untuk menjalankan perubahan.

e. Develop, merupakan proses review dan monitoring proses yang telah dijalankan

Dorongan untuk Berubah

Robin (2003:344) berpendapat bahwa terdapat beberapa hal yang mendorong organisasi untuk melakukan perubahan, yaitu:

1. Kekuatan kerja alami; kekuatan diversitas budaya, banyak pendatang baru dengan keahlian yang memadai
2. Teknologi; kecepatan dan kemudahan computer, program TQM, program reengineering
3. Goncangan Ekonomi; kebangkrutan real estate Asia, Devaluasi mata uang Rusia, perubahan harga minyak
4. Persaingan; Pesaing global, konsolidasi dan merger, pertumbuhan e-commerce
5. Trend social; sikap terhadap perokok, penundaan pernikahan usia muda, popularitas penggunaan sarana olah raga
6. Politik dunia; runtuhnya Soviet, Pasar terbuka di Cina, Aturan yang buruk di Afrika

Unsur-unsur Perubahan

Clarke (1999) mengidentifikasi unsur-unsur dalam suatu proses perubahan yaitu : 1) Lingkungan; 2) Kapabilitas organisasi; 3) Aktor perubahan; 4) Strategi perubahan; 5) Proses perubahan; 6) Budaya perubahan; 7) Tindakan perubahan; 8) Kepemimpinan visioner

Agen Perubahan

The American Heritage Dictionary dalam Gilley (2001) mendefinisikan change agent sebagai “seseorang yang memberikan saran profesional”. Beberapa orang mempercayai bahwa konsultasi adalah aktivitas fundamental yang dapat membantu, yang merupakan intisari dalam proses perubahan, termasuk proses untuk mendesain fasilitas bagi karyawan, implementasi, dan pengelolaan perubahan untuk meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.Organisasi menggunakanexternal change agent karena manajer tidak memiliki pengalaman atau keterampilan pada wilayah-wilayah yang kritis. Contohnya, penggunaan teknologi, restrukturisasi organisasi, pengembangan budaya organisasi, inisiatif penerapan peningkatan kinerja, dan partisipasi dalam akuisisi dan merjer. Internal change agents secara khasi digunakan ketika persoalan membutuhkan pemahaman kebijakan organisasi, prosedur, struktur, budaya, dan praktek.

Burke (1992) dalam Gilley (2001) mengatakan bahwa efektivitas seorang agen peubah tergantung pada kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain, menemukan dan memobilisasihuman energy, mempertahankan sense of humor dan perspektif, memiliki kepercayaan diri dan kompetensi interpersonal.

Dimensi Capacity to Change

Soparnot (2011: 648) mengidentifikasi tiga dimensi kapasitas perubahan, yaitu konteks, proses, dan learning dimensions.

a) Konteks, Konteks merupakan sumber kesuksesan yang signifikan. Dimensi ini terdiri dari sumberdaya, aset-aset yang memfasilitasi proses organisasi/perusahaan yang meliputi: value of change, the structural flexibility, the cultural convergence, trust, practices based on consencus, dan capabilitas pembelajaran individu.

b) Proses, berupa prinsip-prinsip dalam implementasi perubahan yaitu transformational leadership, the perceived legitimacy of the change, co construction of the change, incremental deployment, dan cretaion of visibility.

c. Learning dimension, yang terdiri dari improvement melalui pengalaman, renewal melalui eksperimen dan transfer pengetahuan organisasi dan praktek.

Model manajemen Perubahan

Dalam mengelola perubahan organisasi, terdapat beberapa pendekatan yang diapat dilakukan, yaitu model klasik proses perubahan tiga tahap dari Lewin, rencana delapan tahap dari Kotter, riset tindakan, dan pengembangan organisasi.

1) Model tiga tahap Kurt Lewin

Hatch (1997: 353) mengemukakan bahwa Kurt Lewin (1950) mengembangakan teori perubahan. Lewin menyatakan bahwa perubahan dalam organisasi terdiri dari tiga tahap, yaituunfreezing, change or movement, dan refreezing

2) Rencana Delapan tahap dari Kotter

Robin dan Judge (2008:350) mengemukakan bahwa John Kotter mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan pendekatan pengelolaan perubahan yang lebih detail. Dalam konsepnya, Kotter mengemukakan delapan tahapan untuk menjalankan perubahan, yaitu sebagai berikut.

a) Membangun rasa urgensi, tahap ini dilakukan dengan cara membantu orang lain melihat perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak ; meneliti realitas pasar yang kompetitif (swot matriks) ; mengidentifikasi dan mendiskusikan (potensi) krisis

b) Menciptakan panduan koalisi, dengan memastikan bahwa ada satu kelompok yang powerful untuk membimbing perubahan, dengan keterampilan kepemimpinan, bias untuk tindakan, kredibilitas, kemampuan berkomunikasi, otoritas dan kemampuan analisis; membangun tim dan membentuk pembimbing koalisi yang berpengaruh; membentuk sebuah kelompok yang cukup kuat untuk memimpin dan mempengaruhi perubahan; mendapatkan kelompok untuk bekerja sama seperti sebuah tim.

c) Mengembangkan visi dan strategi, merupakan tahapan untuk memperjelas bagaimana masa depan akan berbeda dengan yang lalu, dan bagaimana akan membuat realitas di masa depan ; menciptakan sebuah visi untuk membantu secara langsung usaha perubahan; mendapatkan visi dan strategi yang tepat (vision building); mengembangkan strategi untuk mencapai visi

d) Mengkomunikasikan visi perubahan, tahapan ini memastikan sebanyak mungkin orang lain memahami dan menerima visi dan strategi; menggunakan setiap vehicle yang mungkin untuk terus menerus mengkomunikasikan visi baru dan strategi (komunikasi strategi & rencana, storytelling tool); memiliki peran model koalisi yang diharapkan untuk membimbing perilaku staf.

e) Memberdayakan aksi broad-based, tahapan ini dilakukan dengan menghapus sebanyak mungkin hambatan sehingga dapat mewujudkan visi menjadi kenyataan; mengaktifkan orang lain untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan, mendorong pengambilan risiko; mengubah sistem atau struktur yang melemahkan visi perubahan

f) Membangkitkan kemenangan jangka pendek, merupakan tahapan yang dilakukan dengan membuat beberapa perubahan yang terlihat, menjelaskan kesuksesan secepat mungkin; perencanaan dan menghasilkan kemenangan jangka pendek/ peningkatan kinerja; membuat kemenangan orang lain; mengakui dan menghargai orang-orang yang mungkin membuat kemenangan.

g) Keuntungan konsolidasi dan memproduksi perubahan lagi, yang dilakukan lebih cepat setelah keberhasilan pertama; tidak membiarkannya melaju terus, konsolidasi perbaikan dan mempertahankan momentum untuk perubahan; gunakan peningkatan krediabilitas untuk mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak sesuai dengan upaya transformasi; merekrut, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang bisa mengimplementasikan visi perubahan; menghidupkan kembali proses dengan proyek-proyek baru, tema dan agen perubahan

h) Mengaitkan pendekatan baru dengan budaya, yaitu dengan berpegang pada cara-cara berperilaku baru, dan pastikan mereka berhasil hingga mereka menjadi bagian dari budaya kelompok; menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku pelanggan dan berorientasi produktivitas, kepemimpinan yang lebih lagi dan manajemen yang lebih efektif; mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.

3) Riset tindakan

Robbin (2008: 351) mendefiniskan bahwa riset tindakan merupakan proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya memilih tindakan perubahan berdasarkan indikasi data yang telah dianalisis. Proses riset tindakan terdiri dari lima tahap, yaitu diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

Lebih lanjut, Robbin mengemukakan bahwa dalam riset tindakan agen perubahan (change agent) berasal dari konsultan eksternal yang memulai pekerjaannya dengan melakukan diagnosis. Diagnosis merupakan aktivitas pengumpulkan informasi masalah, keprihatinan, dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi.

4) Pengembangan Organisasi

Robbin dan Judge (2008: 353) mendefinisikan pengembangan organisasi merupakan sekumpulan intervensi dalam perubahan terencana yang dibangun berdasarkan nilai-nilai humanistik demokratis untuk memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Paradigma pengembangan organisasi menempatkan perkembangan manusia dan organisasi, proses-proses kolaboratif dan partisipatif, dan semangat meneliti pada posisi penting.

Agen perubahan dapat menjadi pengarah, tetapi lebih ditekankan pada kolaborasi. Nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasi adalah penghormatan terhadap manusia, kepercayaan dan dukungan, penyeimbangan kekuasaan, konfrontasi, partisipasi. Enam intervensi yang digunakan oleh agen perubahan adalah pelatihan kepekaan, umpan balik survei, konsultasi proses, pembangunan tim, pengembangan antar kelompok, dan penyelidikan apresiatif